09.04.2015
von Hans Gäng

Johannes Wamser: “Wer führt eigentlich Ihr indisches Tochterunternehmen?”

Wer führt eigentlich Ihr Unternehmen in Indien? Auf den ersten Blick eine banale Frage – der Geschäftsführer natürlich. Aber die Frage war eigentlich anders gemeint, nämlich: „Wie führen Sie bzw. Ihr Unternehmen die indische Tochter?“ Anlässlich der Hannover Messe 2015 ein Auszug aus dem Bestseller “Indien für die Business Class.”

Wie stellen Sie sicher, dass ausschließlich Ihre Unternehmensziele verfolgt werden und wie können Sie Erfolg und Misserfolg messen? Dazu sollten Sie zunächst einmal unmissverständlich die Zuständigkeiten, Aufgaben und sonstige wichtige Rahmenbedingungen festlegen:

  • Ihr indisches Unternehmen hat die volle Verantwortung für den Aufbau und die Entwicklung des Geschäftes in Indien.
  • Die Führung der indischen Gesellschaft erfolgt durch die lokale Geschäftsführung
  • Die Geschäftsführung wird “inhaltlich” durch die Ziele der Gesellschaft geführt, also im Wesentlichen durch den Geschäftsplan.
  • Der Geschäftsführer berichtet an den “Board of Directors”
  • Das Gehalt des Geschäftsführers wird maßgeblich durch den Grad der Zielerreichung bestimmt.

Zu dieser Thematik möchten wir einige Überlegungen mit Ihnen teilen:

Ihr indisches Unternehmen hat die volle Verantwortung für den Aufbau und die Entwicklung des Geschäftes in Indien.

Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, denn dafür haben Sie das Unternehmen doch gegründet! Aber mit der Zuteilung der Verantwortlichkeit ist es natürlich nicht getan, benötigt werden auch klare Vorgaben und die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen.

Beginnen wir mit den Vorgaben oder genauer gesagt, mit der Erstellung eines sorgfältig ausgearbeiteten „Geschäftsplans“. Eigentlich nichts Neues, das hat man das ja schon in der Uni, 1. Semester BWL, gelernt: Ohne Plan kein Geschäftserfolg und das gilt sicherlich auch für Indien. Dennoch, wir finden immer wieder Unternehmen, die – schlicht gesagt – ihre Hausaufgaben nicht gemacht haben und sich dann wundern, dass ihre Indienpläne voll daneben gehen. Der häufigste Fehler liegt übrigens darin, dass von völlig unrealistischen Annahmen ausgegangen wird – das Marktpotenzial wird viel zu hoch eingeschätzt, die Kosten dagegen zu niedrig, dennoch, zumindest ein ernsthafter Ansatz. Wirklich lustig finden wir dagegen die Variante: „Fangen wir doch einfach mal an und schauen was daraus wird“. Lachen Sie bitte nicht, das gibt es wirklich.

Manche Unternehmen rechnen ihr Indienprojekt „schön“, indem sie einfach alles aus dem „großen Topf“ bezahlen…

Mit „Kosten“ meinen wir übrigens nicht nur die in Indien anfallenden Ausgaben, sondern auch den Aufwand der „indirekt“ in Deutschland anfällt. So rechnen sich manche Unternehmen ihr Indienprojekt, meist unterbewusst, „schön“, indem sie umfangreiche Management- und Fachleistungen, einschließlich der vielen Reisen nach Indien, einfach aus dem „großen Topf“ bezahlen, anstatt sie dem Indienprojekt sauber zuzuordnen. Wenn Sie nun denken, „das sind doch „Peanuts“, möchten wir Ihnen widersprechen: Wir haben mit mehreren deutschen Unternehmen, die bereits in Indien produzieren oder kurz davor stehen, einmal sauber berechnet, um welche Summen es sich hier handelt: Für einen 5-Jahreszeitraum sind wir dabei in den Projekten auf Beträge von 2 bis 4 Mio. Euro gekommen, also durchaus keine „Peanuts“ mehr!

Zu den benötigten Ressourcen: Wir könnten es uns einfach machen und uns nur auf Kapital und Technologie beschränken, aber das wäre leichtfertig, denn dafür haben wir zu viele Fälle erlebt, in denen sowohl Geld als auch technische Kompetenz ausreichend zur Verfügung stand, was aber fehlte war die Ressource: „Zeit für Indien“. Unterschätzen Sie bitte nicht den erheblichen Aufwand, den Manager und Fachkräfte erbringen müssen, um ein Indienprojekt umzusetzen. Manchmal kommt dann noch ein weiterer Aspekt hinzu: So nach der dritten, vierten oder fünften Indienreise innerhalb kurzer Zeit lässt die „Begeisterung“ für Indien doch deutlich nach und damit leider auch die Unterstützung des Projektes.

Eine wirklich umfassende Planung aller benötigten Ressourcen ist daher im Vorfeld unabdingbar, und die Annahme „Das können wir aus ohnehin vorhandenen Strukturen erbringen“ funktioniert nur in den allerseltensten Fällen.

Die Führung der indischen Gesellschaft erfolgt durch die lokale Geschäftsführung.

„Lokale Geschäftsführung“, damit meinen wir Im Grunde genommen ist Lucky Blackjack das einfache Blackjack mit einem netten Zusatz-Feature. eigentlich nur den Geschäftsführer, als Hauptverantwortlichen in Ihrer indischen Gesellschaft, egal welchen Titel er trägt, z.B. Managing Director, CEO oder Country Head etc. Alle Funktionen in der Hierarchie darunter, unterstehen ihm direkt und ausschließlich.

Machen Sie nicht den häufig begangenen Fehler, in die zweite Hierarchieebene aus Deutschland heraus „hineinzuregieren“ oder am Geschäftsführer vorbei „Hilfestellung“ zu geben – indische Mitarbeiter sind für so etwas sehr empfänglich, aber glauben Sie uns, Sie erzeugen damit Parallelstrukturen, die Sie nie wieder loswerden.

Natürlich kann und soll es direkte Kontakte zwischen den jeweiligen Fachabteilungen geben, aber nur in Abstimmung mit der lokalen Geschäftsführung. Auch wenn es um die Besetzung von Fachpositionen in der zweiten Führungsebene geht, sollte im Interesse einer guten zukünftigen Zusammenarbeit und auch Akzeptanz, die jeweilige Fachabteilung in Deutschland in den Auswahlprozess einbezogen werden, aber noch mal: Das letzte Wort, ob es zu einer Einstellung kommt oder nicht, muss Ihr Geschäftsführer haben.

Die Geschäftsführung wird „inhaltlich“ durch die Ziele der Gesellschaft geführt, also im Wesentlichen durch den Geschäftsplan. Der Geschäftsführer berichtet an den „Board of Directors“.

Mit dieser Festlegung ist eigentlich alles gesagt. Sie sollten sich tatsächlich auf Ihren Mann in Indien verlassen und wenn Sie die richtige Wahl getroffen haben, können Sie das auch. Ihr Geschäftsführer weiß nun genau was von Ihm erwartet wird, aber wie er das macht, sollte seine Sache sein.

Widerstehen Sie der Versuchung ihm gute Ratschläge zu geben – auch wenn Sie in allerbester Absicht an Seminaren wie „Indisches Arbeitsrecht“ oder „Kulturell angepasste Personalführung“ teilgenommen haben – er weiß viel besser als Sie, wie man Mitarbeiter führt, Arbeitsverträge erstellt, oder mit Gewerkschaften verhandelt.

Was Sie aber unbedingt machen sollten, ist sich regelmäßig mit Ihrem Geschäftsführer auszutauschen. Wir erleben es immer wieder: Mangelnde Kommunikation ist einer der Hauptgründe für ausbleibenden Erfolg und Fehlentwicklungen. Machen Sie es für sich zu einer guten Gewohnheit, mit Ihrem Geschäftsführer über die Ziele der Gesellschaft und den Grad der Zielerreichung zu sprechen. Aber seien Sie auch bereit zuzuhören, denn nicht alles was aus dem Stammhaus an Forderungen und Vorgaben an die indische Gesellschaft gegeben wird, muss auch sinnvoll sein.

Vielleicht wundern Sie sich, warum wir dieses Thema so betonen, aber die Bereitschaft vieler deutscher Unternehmer, Ihrem lokalen indischen Management zu trauen und Verantwortung zu übertragen, ist oftmals nicht wirklich vorhanden. Stattdessen wird munter „mitgemischt“, oft mit der Folge, dass die wirklich guten indischen Manager demotiviert werden, sich zu „Ja“- Sagern entwickeln oder sich letztendlich um eine andere Stelle bemühen. Übrigens, die den Indern so häufig vorgeworfene Tendenz zum „Job-Hopping“ muss vor diesem Hintergrund zumindest teilweise relativiert werden.

Und diejenigen, die diese Art der Führung klaglos hinnehmen, gehören bestimmt nicht zu den besten Managern!

Kurz noch einige Anmerkungen zum „Board of Directors“: Dieses Gremium hat eine Doppelfunktion, einmal das Unternehmen zu leiten (Vorstandsfunktion), daneben aber auch zu kontrollieren (Aufsichtsrats- Beiratsfunktion). Dem Board gehört normalerweise Ihr Geschäftsführer als „Managing Director“ an, und auch Sie werden als Verantwortlicher für Ihre indische Gesellschaft ebenfalls dem Board angehören wollen, z.B. als „Chairman“. Daneben können Sie als Anteilseigner weitere kompetente Personen Ihres Vertrauens berufen, die Sie dabei unterstützen, Ihre indische Gesellschaft und deren Geschäftsführung zu führen.

Vorsicht ist geboten

Unter dem oben geschilderten Szenario ist es das Verdienst des Geschäftsführers, wenn das Unternehmen sich richtig gut entwickelt oder eben auch nicht. Und das muss sich auch in seinem Einkommen bemerkbar machen – positiv, wie negativ!

Hier ist allerdings Vorsicht geboten. Wir empfehlen: Erhöhen Sie nicht das Grundgehalt, sondern honorieren Sie gute Leistungen über Einmalzahlungen, die dann auch einem definierten Zeitraum oder einem Projekt zugeordnet werden können. Anpassungen des Grundgehaltes sollten lediglich erfolgen, um allgemeine Kostensteigerungen auszugleichen, oder wenn sich herausstellen sollte, dass das aktuelle Gehalt von den Größenordnungen vergleichbarer Funktionen in der Region oder dem entsprechenden Industriesegment abweicht.

Ob und in welchem Maße Ihr Geschäftsführer seine Mitarbeiter ebenfalls über derartige Leistungsanreize motiviert, sollten Sie wiederum ihm überlassen!

„Wie führen indische Mitarbeiter eigentlich ihren deutschen Chef“?

Aber was ist, wenn das indische Unternehmen gar nicht als „Limited Company“ aufgestellt ist, sondern vielleicht nur als kleines „Liaison Office“ mit nur einer „Handvoll“ Mitarbeiter? Auch dann gilt sinngemäß das Vorgesagte: Klare Ziele, Vorgaben und Zuständigkeiten, regelmäßige Betrachtung, Bewertung und Durchsprache des Geschäftsverlaufs und entsprechende Leistungsanreize- dabei keine Kompromisse!

Ein letzter Punkt: In diesem Kapitel haben wir uns mit der Führung Ihrer indischen Gesellschaft bzw. der dort tätigen Mitarbeiter auseinandergesetzt. Was wir noch nicht betrachtet haben ist die Frage: „Wie führen indische Mitarbeiter eigentlich ihren deutschen Chef“?

Jetzt sagen Sie nicht vorschnell „Welch ein Unsinn“, denn wir erleben es immer wieder, dass ausländische Manager von ihren indischen Mitarbeitern nach und nach in eine gewisse Abhängigkeit gebracht werden. Das beginnt ganz harmlos mit Einladungen zu Familienfesten oder auch nur einem Abendessen zu Hause. Hinzu kommen dann kleine Geschenke, die Ihnen für die Gattin oder Tochter mitgegeben werden. Auch finden Sie es ausgesprochen nett, wenn Ihnen in der Mango-Saison unerwartet ein Karton dieser köstlichen Früchte per Luftfracht nach Hause geschickt wird. Alles kein Problem und tatsächlich nette Aufmerksamkeiten, aber seien Sie auf der Hut: Die kleinen Geschenke werden nach und nach immer wertvoller und Ihre „freundschaftlichen“ Beziehungen immer enger. Irgendwann haben Sie dann einen Punkt erreicht, der eine objektive Mitarbeiterführung kaum noch möglich macht. Nichts gegen ein freundliches Miteinander, aber bewahren Sie Augenmaß!

Quelle: Dr. Johannes Wamser, Dr. Wamser Batra GmbH

 

Wirtschaftspartner Indien

Wer sich in Indien geschäftlich engagieren möchte, kann inzwischen auf eine Vielzahl von Informationen zurückgreifen. Es gibt tausende Geschichten, Anekdötchen und Tipps, aber was davon ist für den Manager wirklich relevant? Müssen Sie tatsächlich wissen, dass man in Indien niemals mit der linken Hand isst?

Genau hier setzt der neue „Wirtschaftspartner Indien“ an: Ist Indien wirklich so anders? Worin unterscheidet sich Geschäftemachen in Indien von Business in Deutschland? Gibt es den „Königsweg“ für einen Markteintritt? Welches sind die „besten“ Standorte und „attraktivsten“ Regionen, was die häufigsten Fehler und wie werden sie vermieden? Dieses sind nur einige der Fragen, die auf Basis realer Projektbeispiele praxisnah beantwortet werden.

Johannes Wamser/Peter Sürken: Wirtschaftspartner Indien. Ein Managementhandbuch für die Praxis. 2011.
ISBN 978-3981178173, Amazon.

 

 

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