19.07.2017
von Purvi Shah-Paulini

Leseprobe: “Chefsache Integrales Business mit Indien”

Rathish Gandhi | Kanyakumari, India

Purvi Shah-Paulini, gebürtige Stuttgarterin mit indischen Wurzeln, ist Geschäftsentwicklerin für Indien und Inhaberin des Unternehmens Living India. Ihr indischer Hintergrund, über 20-jährige Berufserfahrung, die Begleitung von Delegationen und tiefe Einblicke in indische und deutsche Unternehmensstrukturen machen sie zur Mittlerin für erfolgreiche bilaterale Verhandlungen. In ihrem Buch aus der Chefsache- Reihe zeigt sie, dass es sich mit langfristigen Strategien und Geduld lohnt, in Geschäftsbeziehungen zu Indien zu investieren und diese aufrecht zu erhalten.

Hier eine kleine Leseprobe:

Hierarchien in Unternehmen

Zu welchen Irritationen und Missverständnissen in der Interpretation das Zusammentreffen von traditionellem indischem Hierarchiedenken und dem Handeln westlicher Führungspersönlichkeiten bisweilen führen kann, zeigt sich deutlich an der folgenden Episode aus der internationalen Politik. Während seines Staatsbesuchs in Indien im Januar 2015 sollte US-Präsident Barack Obama in einem symbolischen Akt einen Baum an der Grabstätte des Unabhängigkeitskämpfers Mahatma Gandhi in Delhi pflanzen. Zu seinem Erstaunen war der kleine Setzling schon verwurzelt, denn nach indischer Sicht darf sich der mächtigste Mann der Welt nicht die Hände schmutzig machen. Vor den Augen der Kameras entschied sich das amerikanische Staatsoberhaupt trotzdem dafür, auf die Knie zu gehen und um den Setzling herum mit einer kleinen Schaufel zu stochern. Er nahm das bereitgestellte Glas Wasser und beträufelte das Bäumchen.

Eng verknüpft mit dem traditionellen indischen Hierarchiedenken sind das Kastenwesen und der Kollektivismus. Beide haben großen Einfluss auf viele Menschen in Indien. Es ist charakteristisch für die blaue Ebene des Graves-Value-Modells, dass Menschen zur Befolgung ihrer Pflicht angehalten werden, wobei sich Autorität nicht in der Ausübung von Macht oder der Erzeugung von Furcht zeigt, sondern in der Befolgung der erteilten Anweisungen, die nicht hinterfragt werden. Diese Art der Top-Down-Führung ist auf dem Subkontinent noch vorherrschend, insbesondere in kleinen, mittelständischen und inhabergeführten Unternehmen. Aus indischer Sicht hat ein Chef nicht ohne Grund seine Position. Er muss Entscheidungen treffen, sich um die Mitarbeiter sorgen und diese führen können. Und es wird von ihm erwartet, das gesamte Wissen über das Unternehmen und alle Teilbereiche zu haben, denn wenn er etwas nicht weiß, ist er aus indischer Sicht inkompetent. Don Beck und Chris Cowan (2015) beschreiben die blaue Werteebene als eine kategoriale Welt. „Die absolute Autorität (Gottes Wort, die Lehren des Meisters, der Oberbefehlshaber oder das ,Handbuch‘) steht an der Spitze und spricht zur weltlichen Autorität, die ihrerseits die Anweisungen die Befehlskette weiter hinunter gibt.“ Nicht um-sonst bezeichnete sich ein indischer Absolvent bei einem Vorstellungsgespräch als SAP-Spezialist, weil er das Handbuch durchgelesen hatte und Passagen daraus Wort für Wort wiedergeben konnte. Als ein Geschäftspartner ihn bat einzelne Vorgänge am Computer zu zeigen, sah die Praxis ganz anders aus.

Fangen wir aber von vorne an. Welche Rolle hat ein Vorgesetzter in Indien und welche Folgen hat dies in einer Kooperation mit einem indischen Unternehmen?

Die Rolle des Vorgesetzten in Indien

„Ich komme mir in Indien vor wie in einem Streichelzoo“, war die Aussage eines Seminarteilnehmers, als es um die Art und Weise der Mitarbeiterführung in Indien ging. Obwohl er absichtlich provozierend formuliert hatte, prägte er damit eine schöne Metapher, denn Indien ist ein Land, in dem zwischenmenschliche Beziehungen über allem stehen. Der Kollektivismus und die damit verbundenen, für die blaue Entwicklungsebene typischen Hierarchien bringen aufseiten der hierarchisch Höhergestellten und der Führungskräfte automatisch eine Fürsorgepflicht mit sich. Dies gilt nicht nur im privaten Bereich, son-dern auch im Berufsleben. Ein indischer Vorgesetzter ist in der Regel eine Autorität und Kollegialität mit ihm ist nicht erwünscht. Abhängig von der Größe eines Unternehmens und den Hierarchiestufen gibt es hier natürlich auch Unterschiede.

Mitarbeiter in Indien wünschen sich hingegen Anerkennung und regelmäßige Signale, ob sie mit ihrer Arbeit auf dem richtigen Weg sind. Der menschliche Umgang miteinander steht im Vordergrund, während technisches Wissen erst an zweiter Stelle kommt. Aber sehnen sich denn nicht auch in Deutschland mittlerweile viele Mitarbeiter nach mehr Lob und Anerkennung, so meine Gegenfrage auf den Einwurf des Teilnehmers, der die indische Mitarbeiterführung mit einem Streichelzoo verglichen hatte. Seine Kollegen bestätigten dies und hinterfragten in der anschließenden Diskussion die Praxis in ihrem eigenen Konzern. Was ist an Lob und Anerkennung falsch? Zweifellos wird beides in In-dien häufiger und ausgeprägter geäußert als beispielsweise in Deutschland. Dabei sollte man jedoch nicht vergessen, dass Geld noch nie ein nachhaltiger Motivator war, sondern nur kurzfristige Wirkung zeigt. Mit Lob und Anerkennung werden Mitarbeiter hingegen längerfristig motiviert, denn sie bekommen das Gefühl gebraucht zu werden.

Der menschliche Umgang miteinander steht im Vordergrund, während technisches Wissen erst an zweiter Stelle kommt

In Deutschland steht hingegen meist das Wissen im Vordergrund und die Tendenz geht zu einem kooperativen bis demokratischen Führungsstil. Der Chef oder Teamleiter delegiert Aufgaben an die Teammitglieder, die eigenständig und in Eigenverantwortung ihre Arbeit erledigen. Treten Fragen auf oder geht die Arbeit nicht plangemäß voran, wenden sich die Teammitglieder an den Leiter.

Ein Mitarbeiter in Indien möchte in erster Linie seinen Vorgesetzten zufriedenstellen und nicht die Aufgabe perfekt erledigen. Das wirkt aus deutscher Perspektive auf den ersten Blick widersprüchlich. Stellt man denn nicht Vorgesetzten gerade dadurch zufrieden, dass man die Aufgaben richtig erledigt, so die deutsche Annahme. Ganz anders die indische Perspektive: Der indische Mitarbeiter ist seinem Vorgesetzten gegenüber loyal, nicht dem Unternehmen. Es kommt durchaus vor, dass ganze Produktionsstätten stillstehen, wenn beispielsweise ein Werksleiter sein Unternehmen verlässt. Mitarbeiter verbünden sich und wechseln gemeinsam mit ihrem Vorgesetzten und Freund.

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist es eine entscheidende Frage, was genau ein deutscher Vorgesetzter in Indien machen kann und sollte, um anerkannt zu werden und erfolgreich führen zu können. Darauf gibt es keine einfache Antwort. Zunächst einmal braucht er Zeit und Geduld. Um das Vertrauen der indischen Kollegen und Mitarbeiter zu gewinnen, sollte ein Vorgesetzter bereit sein, die Menschen, ihre Kultur und Mentalität kennenzulernen. In Indien sind Smalltalks, die Privates betreffen, im Berufsleben erwünscht. Gleichzeitig muss ein Vorgesetzter bereit sein, auch private Informationen über sich selbst preiszugeben. Nur so kann gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden. Eine wichtige Voraussetzung ist es, sich schon im Vorfeld ausführlich auf die Aufgaben auf dem Subkontinent vorzubereiten. Es gilt zu verstehen, weshalb anfänglich mit einem höheren Betreuungsaufwand der indischen Kollegen zu rechnen ist, der die eigene Arbeitszeit manchmal sehr strapaziert.

In Indien sind Smalltalks, die Privates betreffen, erwünscht

Aus indischer Sicht haben deutsche Führungskräfte andere Erwartungshaltungen und stellen somit ungewohnte Erwartungen an ihre indischen Mitarbeiter. Der deutsche Enthusiasmus, etwas anpacken zu wollen und der deutschen Erwartungshaltung im Mutterhaus gerecht zu werden, kann schnell zu dem Image eines kühlen und unnahbaren Chefs führen. Es kann nicht oft genug betont werden, dass in der Kooperation mit Indien in der Regel alles etwas länger dauert. Es ist eine gute Investition, sich Zeit dafür zu nehmen, die Menschen, die neue Umgebung, das Werk und die Arbeitsweisen kennenzulernen. Deshalb mein Rat, der sich schon oft bezahlt gemacht hat: Führen Sie am Anfang viele persönliche Gespräche und führen Sie diese regelmäßig während Ihrer Zeit in Indien fort. Wenn Sie von Kollegen und Geschäftspartnern zu religiösen Festen, Hochzeiten und Geburtstagen eingeladen werden, sagen Sie zu. Dies sind ernstgemeinte Einladungen und keine Floskeln. Die Teilnahme ist eine Gelegenheit, Einblick in das Privatleben Ihres Mitarbeiters zu bekommen, und das sagt bekanntlich viel über die Person aus. Oder lassen Sie es zu, wenn ein hinduistischer Priester den besten Zeitpunkt für einen Spatenstich aufgrund von astrologischen Berechnungen auf Sonntagmorgen vier Uhr festlegt. Damit zeigen Sie, dass Sie die religiösen Besonderheiten respektieren und Ihre Anwesenheit bei der Zeremonie untermauert die Ernsthaftigkeit Ihres Interesses.

Auf der blauen Ebene des Graves-Value-Modells, auf der das beschriebene indische Arbeitsverhalten angesiedelt ist, sind Mitarbeiter Rädchen in einem System und erfüllen die Rolle, zu der sie bestimmt sind. Die Mitarbeiter schulden dem Unternehmen und insbesondere ihrem Vorgesetzten Loyalität, da es bzw. er für ihr Wohlergehen sorgt. Der Vorgesetzte in einer kollektivistischen Gesellschaft ist ein fürsorglicher Patriarch. Dabei liegt die Betonung gleichermaßen auf Fürsorge und Führen.

ISBN 978-3-658-14659-7
ISBN 978-3-658-14660-3 (eBook)

Online erhältlich bei:

 

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